Du skal se menneskene og tallene. Skape trygghet og drive endring. Være strategisk og ha oversikt over drift. I spennet mellom forventninger, paradokser og emosjonell belastning, formes dagens lederskap. Ikke som en oppskrift, men som en praksis. Et felt der refleksjon og dømmekraft er viktigere enn noen gang.
Hvordan i all verden får man til det?
Et komplekst lederlandskap
Ledelse i dag lar seg ikke forklare med én modell alene. Virkeligheten ledere står i er grunnleggende kompleks. For å forstå denne rollen, må vi tenke ledelse som en sammensatt praksis som er både sosial og personlig. Å lykkes som leder handler derfor om mer enn bare teknikker og modeller. Det handler om å forstå hvordan du selv virker på andre, og hvordan andre virker på deg. Så enkelt, så vanskelig.
Som Uhl-Bien (2007) og flere moderne ledelsesforskere har vist, skapes ledelse i relasjoner, og ikke bare i individet selv. Og som Kets de Vries (2006) påpeker, formes det også av lederens indre liv og psykologiske innsikt.
Når ledelse formes i møtet mellom relasjoner og den enkeltes indre liv, betyr det også at ingen lederrolle er lik. Hver situasjon har sine særegne dilemmaer, prioriteringer og behov.
I mitt arbeid som lederutvikler er det nettopp dette komplekse spennet vi utforsker -og det hjelper!
Stormvarsel
Å være leder i dag er som å stå midt i et kryssende værkart, med stormvarsel fra flere kanter. Som lederutvikler møter jeg ledere på alle nivå i organisasjoner. I motsetning til de ryddige lærebøkene, verktøyene og idealene viser de meg en lederhverdag som er preget av motsetninger, friksjon og usammenhengende logikker. Frustrasjon, feil og fine øyeblikk. Livet som leder i dag føles for mange både uryddig og uferdig, og mange ledere opplever naturlig nok at de ikke strekker til.
Du skal motivere medarbeidere som er slitne etter omstillinger, samtidig som du er sliten etter omstilling selv. Du skal levere resultater og få til innsparinger. Gi frihet og tillit, men også ha full kontroll. Du får beskjed om å være mer strategisk, samtidig som kalenderen er fylt med driftsoppgaver og møter.
Mange ledere kjenner på nettopp dette: strekket i rollen, paradoksene de står i, og av og til en stille følelse av å stå alene med ansvaret.
Hvordan står man stødig når virkeligheten ikke ligner på læreboken, og ledelse i praksis handler mer om improvisasjon enn fasit?
En rolle i endring
Den autoritære lederen er på vei ut. I dag forventes ledere å være tilgjengelige, lyttende, utviklingsorienterte og, men samtidig effektive og beslutningsdyktige. Disse forventningene oppleves ikke alltid forenlige. Ledelsesforskeren Mary Uhl-Bien har vist hvordan kompleksiteten i moderne organisasjoner krever nye former for ledelse som åpner for læring, samskaping og utvikling under usikre forhold (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007).
Det krever noe annet enn å ha «fasiten». Det krever en evne til å stå i det som er uferdig og uklart, og hjelpe andre med å gjøre det samme.
Å lede i paradokser
Ledelse i dag handler sjelden om klare valg. Det er ikke enten trygghet eller krav, frihet eller kontroll. Det er begge deler. Og ofte samtidig. Cameron & Quinn (2011) peker på at effektiv ledelse kjennetegnes av evnen til å håndtere slike spenninger på en integrert måte. Det handler om å balansere motstridende hensyn ut fra hva situasjonen krever.
Det innebærer ikke at du skal være alt for alle hele tiden. Det handler om å være trygg nok i rollen til å vite når du skal være tydelig, og når du skal lytte. Når du må sette retning, og når du må gi rom.
Å lede i slike spenninger krever mer enn ferdigheter. Det krever tilstedeværelse, refleksjon og mot, og kanskje også en påminnelse om at det er helt normalt å kjenne at det er krevende. For det er det.
God nok ledelse
Spørsmål som «Gir jeg for mye frihet?» eller «Følger jeg godt nok opp?» er ikke tegn på svakhet, men på refleksjon. Donald Schön beskriver nettopp dette som kjernen i profesjonell læring: evnen til refleksjon-i-handling. Det betyr å tenke og justere mens man handler i møte med situasjonens kompleksitet (Schön, 1983). I stedet for å søke én fasit, utvikler man dømmekraft gjennom erfaring.
Jeg sier ofte at god nok ledelse ikke handler om perfeksjon, men om vilje til læring. Hva som er god ledelse kommer an på situasjon, mennesker og oppgave- slik du møter det med din persepsjon (virkelighetsforståelse). I jungelen av lederidealer er listen ofte lagt høyt og svarene kan virke forlokkende enkle. Men i virkeligheten handler det ofte om å få gjort nok, med lite. Små øyeblikk, korte interaksjoner, i hverdagen når ting skjer. Ledelse er på mange måter sannhetens øyeblikk; det skjer «i feltet» når du møter folk, ikke i intensjoner og idéer. Og det fine er: du får mange sjanser til å være en god nok leder. Også etter at du har bommet litt.
Klokt lederskap: Ledere trenger verktøy, men også noe mer
I jobben min ser jeg hva det betyr å gi ledere et rom for refleksjon og læring. Når teori og teknikk får møte erfaring, improvisasjon og eksperimentering, utvikler ledere evner til å stå i motsetninger med både robusthet og fleksibilitet.
Forskningen støtter dette. Uhl-Bien m.fl. (2007) viser hvordan komplekse organisasjoner trenger «adaptive spaces» – rom for å prøve, feiler og lære. Donald Schön (1983) beskriver lederen som en «refleksiv praktiker», en som tenker og handler samtidig. Det er det motsatte av å anvende ferdig utviklet teori på praksis, men i stedet at ekte kompetanse og dømmekraft utvikles i selve handlingen.
Den nederlandske organisasjonspsykologen Manfred Kets de Vries har gjennom flere tiår påpekt at ledere må forstå seg selv og sine emosjoner for å kunne lede andre. Han skriver: "The effective leader is the one who dares to confront ambiguity and contradiction without being paralyzed by it" (Kets de Vries, 2006).
Når jeg hjelper ledere med å fylle verktøykassen med konkrete lederverktøy er jeg alltid overtydelig: det viktigste verktøyet du har, er deg selv.
I Klokt lederskap minner filosof og teolog Paul Otto Brunstad oss på at ledelse ikke først og fremst handler om teknikk, men om karakter. Han påpeker at dårlig lederskap ofte skyldes mangel på klokskap snarere enn kunnskap. Klokskap innebærer evnen til å handle og treffe gode valg i situasjoner preget av usikkerhet – og det kan trenes. Han advarer mot å klamre seg til gamle regler i møte med en omskiftelig verden og fremhever også viktigheten av å gi rom for kreativitet og spontanitet i ledelse.
Prøv, gjør feil, reflekter, prøv igjen. Det lærer du mer av enn verdens mest gjennomtenkt feedback-modell. Det din evne til improvisasjon i møte med personen foran deg som avgjør kvaliteten på ledelsesprosessen dere sammen deltar i.
Hva kan hjelpe deg?
Tre ting som hjelper: Aksept, refleksjon og raushet.
Å navigere i lederrollens kompleksitet krever først og fremst en erkjennelse: motsetninger og usikkerhet er en naturlig del av hverdagen. Det gir mer ro enn å forsøke å «løse» alt etter boken. Ledelse er en rotete disiplin og det er det for alle som gjør det rett.
Videre er refleksjon, læring og dialog avgjørende. Å sette av tid til å tenke, kjenne etter og snakke med andre styrker forståelsen av ledelse som en sosial praksis. Som Donald Schön påpeker, skjer god ledelse når vi reflekterer i handling, mens vi leder. Slike rom finnes i lederprogrammer, i faglige fellesskap og i praksis.
Til slutt: vær raus med deg selv. Ledelse handler ikke om å være perfekt, men om å være til stede. Feil og tvil er uunngåelige, men nødvendige for læring og vekst. Amy Edmondson kaller det å «feile på riktig måte» – å skape rom for trygg eksperimentering og åpenhet. Alle gjør feil. De klokeste lærer av dem.
Og prøver igjen.
Referanser
- Brunstad, P. O. (2009). Klokt lederskap: Mellom dyder og dødssynder. Gyldendal Akademisk. ISBN: 9788205392588.
- Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. John Wiley & Sons.
- Edmondson, A. C. (2023). Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well. Atria Books
- Kets de Vries, M. F. R. (2006). The leadership mystique: Leading behavior in the human enterprise. FT Press.
- Kocolowski, M. D. (2010). Shared Leadership: Is It Time for a Change? International Journal of Business and Social Science, 1(1), 1–6. https://www.scirp.org/reference/ReferencesPapers?ReferenceID=1633610
- Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
- Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly.
